Menü

Yetenek ve Kurum Kültürü

20 Haziran 2021 | 2 Dakika
user Sorwe
Önceki içerik
Güçlü Kurum Kültürü Yaratmak - “Roseto” Etkisi
Yetenek ve Kurum Kültürü

İş gücünüze katılan yeni yetenekleri şirket kültürü ile harmanlamanın ne kadar zor olduğuna hiç tanıklık ettiniz mi? Sadece doğru yetenekleri bulmak değil, aynı zamanda birlikte uzun bir kariyer yolculuğu için şirket kültürünü doğru belirlemek başarıda önemli bir faktör. Kurum kültürü henüz yerleşmemiş olan şirketlerde ise hızlı işe alımlar, kaynakların yanlış kullanımını beraberinde getirebilir. İlk günden şirket kültürüne odaklanarak doğru bir insan ağı örmek için işte gerçek hayattan ders çıkarılacak bir örnek…

"Roseto Kültürü" yaratmak hayaliyle yeni işimde ilk haftamdı ki, yeni patronum ilk hedefimi verdi. “12 yeni mühendis lazım bize bir ay içinde de başlatmamız gerek.” dedi. Hedef çok netti ama benim kafamda onlarca soru vardı?

  •  Kurum kültürünün temel unsurlarına uygun kişilikteki adayları nasıl bulacaktım? Hem kurum kültürüne yeniydim, hem de departmanların yöneticilerini tanımıyordum.
  •  Hangi yetkinlik ve yetenekleri arayacaktım?

Hangi alanlarda eğitim almış olmaları gerektiği, ne seviyede İngilizceleri olacağı, sahip olmaları gereken beceriler bölüm yöneticileri ile kısa bir mülakat sonrası ortaya çıkmıştı. Bölüm yöneticileri genel tanımlardan bahsediyordu. Çalışkan, zeki ve meraklı diye bekledikleri özellikleri sıraladılar. Şanslıydık, çünkü elimizde yakın dönemde bir üniversite etkinliğinde ulaşılmış ciddi sayıda mühendis CV’si vardı. İçerde başarılı diye tanımlanan ve rol model gösterilen mühendislerin ve yöneticilerin hızlıca profilini çıkardık. Bu profile göre mesleki yetkinlik ve kişilik envanteri organize ettik. Hepsini tek tek telefon ile arayarak hazırladığımız değerlendirme merkezine davet ettik.

6 aylık deneyim ve ortalama üzeri bir gelir imkanı ile farklı bölümlerde tecrübe ve istedikleri alanlarda kariyer fırsatları içeren bir gelişim paketi hazırladık. Değerlendirme merkezini tamamladığımızda 22 genç mühendis hazırladığımız profile uygundu. Patron, “Hızlı büyüyeceğiz, hepsini alalım” dedi. Açılışta -patronun da hayalini kurduğu gibi- kurum kültürümüzü eğlenerek çalıştığımız, gelişirken geliştiren, şeffaf, eleştiriye açık, fırsat eşitliği sunan bir şirket olarak tanımlamıştık. Bu kurum kültüründe kendilerini hayal eden genç mühendisler de projelerini, yapmak istediklerini, şirket için hedeflerini anlattılar. Dinamik, enerji dolu ve çok heyecanlıydılar.

Daha ikinci haftadayken ilk istifa İngiltere’de okumuş ve Türkiye’ye dönmek isteyen ilk üçteki mühendisimizden geldi. Başarılı ve kariyer sahibi bir aileden geliyordu. Uzun yıllar yurtdışında kalmış ve milleyetçi duygularının verdiği bir dürtü ile ülkesine katkıda bulunmak istiyordu. Tam istediği gibi üretim, pazarlama, Arge, IT ve IK gibi geniş bir yelpazede deneyim kazanacağı bir “Management Trainee” programı hazırlamıştık. Fakat o bana dikkate değer tek bir şey söyledi. “Ben üretim istemiyorum. Orada 1,5 ay benim için zaman kaybı”.

Birinci ayı geride bırakırken genç mühendisler artık hayallerden bahsetmiyordu, yaptığımız minik anketlerde ve hatta gözlerine baktığınızda enerjilerinin düştüğünü hemen anlıyordunuz. Bir ayın sonunda diğer çıkış mülakatlarında duyduklarıma daha da üzülüyordum. Eğitimleri ve eğitmenleri (yöneticileri) çok yetersiz buluyorlardı. Fikirlerinin sorulmadığını, önerilerinin dikkate alınmadığını belirtiyor, onların bu programa katılmaktaki amaçları hakkında yöneticileri yeterince bilgilendirmediğimizden şikayet ediyorlardı. Teknik alt yapıyı ve yurt dışı eğitim olanaklarını yetersiz buluyor, “kuru deneyim” olarak tanımladıkları işbaşı eğitimlerinin zaman kaybı ve gereksiz uzun ve zorlayıcı olduğunu söylüyorlardı. 6 ay sonunda bizim herhangi bir eleme yapmamıza gerek kalmadan 12 mühendis ile program sonlandı. 2 yıl sonra ise sadece 7 mühendis kalmıştı.

Peki nerede hata yapmıştık?

Satış kökenli bir şirket ile Ar-Ge temelli bir şirketin evliliğini yönetiyorduk. Nur topu gibi bir üretim tesisimiz olmuştu ve sürekli krizlerle uğraşıyorduk. Süreçler ve dolayısıyla görevler net değildi. Çalışanları bir araya getirecek ve kurumun değerlerini oluşturacak bir kurum kültürü oluşmamıştı. Çok hızlı karar alıyorduk, hatta birçok proje “yapalım” kararı alındıktan sonra yolda değişiyordu. Patron bölümlere farklı öncelikler atfediyor, bazı bölümlerin daha stratejik ve önemli, bazılarının önemsiz olduğu algısını yaratıyordu. Ekip başarısı değil, bireysel başarı, kurum başarısı değil bazı ekiplerin başarısı ön plana çıkarılıyordu. Veriler şeffaf bir şekilde paylaşılmıyor, kararlar kapsamlı analizlere dayalı verilere değil, anlık kesitlere göre alınıyordu.

Ana ve alt süreçleri tanımlamak, iş analizlerini yapıp, sağlıklı bir organizasyon yapısı oluşturmak, OKR yöntemi ile kısa süreli net hedefler belirlemek, iş analizi, 360 derece performans değerlendirme, güçlü dijital süreçler vb. birçok araç uygulamaya çalıştık. Ama patron bu uygulamaları istemeyen direktörlerin eleştirilerinden çabuk etkileniyor ve güvenilirliğini, bunlara ayrılan zamanı sorguladığı anda hepsi kağıt üzerinde kalıyor, yaygınlaşmıyordu. Birkaç iyi niyetli direktör sayesinde 360 ve OKR ile hedeflere odaklanmayı başarmıştık ama bütünsel olmayınca sonuçlara etkisi sınırlı kalmıştı.  Yani 22 yetenekli genç mühendisi bulmuştuk, ama onları geliştirecek kültürü oluşturamamıştık.

 

Dilek Mete

Performans ve Kültür Geliştirme Uzmanı 

Sonraki içerik
Yüksek Performans İçin Şirket Hedefleri Nasıl Belirlenir?
Önerilen İçerikler

Dijital Çalışan Deneyimi Platformu

Bağlı, motive ve gelişen takımlar için ihtiyacınız olan tüm araçlar.
Ücretsiz deneyin
Kurulum gerektirmeden kendi demo hesabınızı oluşturun.
15 dakikada Sorwe’i tanıyın
Müsait olduğunuz zamanı belirleyin, size Sorwe’i uygulamasını anlatalım.